FISHER,FISHER CONTROL VALVE,EMERSON PROCESS MANAGEMENT,FISHER REGULATOR,FISHER CONTROL VALVE ED,ET,EWT, FISHER CONTROL VALVE V BALL, FISHER REGULATOR 95 H,95HP

طبق تعریف فیلیپ کاتلر از اساتید برجسته Marketing، بازاریابی «فعالیت‌های انسانی به منظور برآورده کردن نیاز‌ها و خواسته‌های مشتری از طریق فرآیند تبادل است» و تبادل، فرآیند به دست آوردن نتيجه‌اي مطلوب از شخصی در مقابل ارائه خدمت دیگری تعریف شده و کلید آن ارزش آفرینی برای دو طرف در این فرآیند است.

نکته مدیریتی سه روش برای شروع صحبت در یک جلسه بــــرای بعضی از افراد سر صحبت را باز کردن در یک جلسه آسان است ولی برای سایرین مرعوب‌کننده است. اگر شما جزو گروه دوم هستید. با استفاده از عباراتی کوتاه اعتماد به نفس خود را به دست بیاورید. در اینجا برای شروع سه نمونه آمده است: 1. آیا در این مورد فکر کرده‌ایم. اگر ایده ای برای بیان دارید؛ ولی به آن مطمئن نیستید به جای اینکه آن را به صورت قاطع بیان کنید، آن را به صورت پیشنهادی برای بحث بیشتر مطرح کنید. 2. شاید مخالفتم بی‌دلیل به نظر برسد ولی... برای گرم کردن بحث مي‌توانید به صورت ساختگی با یک موضوع مخالفت کنید. به این روش مي‌توانید سایرین را به مشارکت وادارید. 3. ممکن است سوالم احمقانه به نظر برسد ... وقتی که دقیقا ندانید در جلسه چه مي‌گذرد نمي‌توانید در مورد آن صحبت کنید. بنابراین برای شفافیت بیشتر موضوع سوال کنید ممکن است با این کار به دیگران نیز کمک نمايید.

کاغذ وخودکار ابزاری که مدیران فراموش کرده‌اند مترجم: پریسا حبیبی هفته گذشته من به همراه یکی از دوستان که مدت زیادی بود او را از نزدیک ملاقات نکرده بودم برای صرف شام به یک پیتزا فروشی رفتیم. من بعد از صرف غذا صورت حساب را پرداخت کردم. دو روز بعد دوستم برای قرار آن شب و تشکر از من نامه‌ای برای من پست کرده بود و در آن گفته بود که از ملاقات من خیلی لذت برده است. ‌اين نامه که در میان چندین نامه بی اهمیت و یک پرینت حساب کارت اعتباری در صندوق پست جای گرفته بود، آنقدر مرا خوشحال کرد که دلم مي‌خواست خودکار خود را بردارم در نامه‌ای از تشکر او تشکر کنم. تشکرهای دست نویس مي‌تواند تاثیر بسیار بیشتری در خوشحال کردن افراد داشته باشد، ولی امروزه تقریبا هیچ کس از آنها استفاده نمي‌کند و آنها را خنده‌دار مي‌داند. در سال گذشته من فقط یک بار نامه‌ای به مادرم نوشتم و در آن بابت هدیه کریسمس از او تشکر کردم. البته اگر او کامپیوتر داشت، فکر نمي‌کنم هیچ گاه برای تشکر نامه‌ای برای او مي‌فرستادم. در محیط‌های اداری تشکر‌های دست‌نویس از قدرت بیشتری برخوردارند و تاثیرگذارتر هستند. مثلا هربار که یکی از کارمندان برای همکاران خود زحمتی مي‌کشد و آنها را برای نهار به یک پیتزا یا ساندویچ دعوت مي‌کند در مقابل تشکری از همکارانش دریافت نمي‌کند‌. گاهی اوقات مدیران از تشکر همگانی برای تشکر از کارمندان خود استفاده مي‌کنند. (به طور مثال آنها در سخنرانی خود در مراسم جشن آخر سال جملاتی را با‌اين عبارات بیان مي‌کنند: با تشکر از همه شما که در‌اين سال با فداکاری‌های بسیار به ما یاری رساندید.) اما‌ اين سخنان کلی و بی‌روح اخباری هیچ تاثیری برروحیه افراد ندارند. خیلی به ندرت به ذهن مدیران مي‌رسد که تشکری فردی و چهره به چهره را انجام دهند (که خوب است ولی اثر آن خیلی زود از بین مي‌رود) یا با فرستادن یک‌ايمیل (که‌اين کار خیلی بهتر است، زیرا ماندگارتر است) از کارمندان خود تشکر کنند. یکی از افرادی که از اهمیت وقدرت تشکر نوشتاری آگاه است «داگ کانانت» است که برای یک دهه مدیر شرکت مواد غذایی «کمبل» بوده است. او اخیرا در مقاله‌ای در «هاروارد بیزينس ریویو» بیان کرده است که او هر روز به همراه دستیارانش مدت زمانی را صرف تشخیص کارمندانی که شایسته قدردانی بودند مي‌کرد و سپس برای آنها نامه‌ای تشکرآمیز مي‌نوشت‌. او در ده سال گذشته 30000 نامه‌اين چنینی ارسال کرده، یعنی بیش از 10‌نامه در هر روز از سال. بعد از خواندن‌اين مطلب به نظر من او فردی بسیار باهوش آمد. دومین موضوعی که به ذهن من رسید‌ اين بود که او بسیار احمقانه راز خود را آشکار کرده است و بدین طریق از فواید ناشی از‌ اين رفتار کم نظیر خود کاسته است. مسلما زمانی که افراد مي‌دانند 29999 نفر دیگر هم نامه‌ای مشابه آنچه آنها دریافت کرده‌اند را دریافت مي‌کنند، کمتر برای آن ارزش قائل خواهند شد. اما هنگامي‌ که من حجم وسیعي از نظرات آنلاین کارمندان او را در‌اينترنت مي‌خوانم، مي‌بینم که کاملا اشتباه مي‌کردم و آن تشکرهای دست‌نویس ارزش خود را حفظ کرده بودند؛ زیرا هر نامه برای هر فرد به صورت جداگانه نوشته شده بود، بنابراین مهم نبود که چند نفر دیگر نیز چنین نامه‌ای را دریافت کرده‌اند. همچنین‌اين نامه‌ها مي‌توانستند تا مدت‌ها در کشوی میز نگهداری شوند و بارها خوانده شوند. نامه‌های تشکرآمیز نه تنها به طرز غیرقابل باوری تاثیرگذار بودند، بلکه هیچ هزینه یا آثار جانبی منفی نیز به همراه نداشتند.‌اين نامه‌ها موجب دلسردی دیگر کارکنان نخواهد شد، مگر‌اينکه دریافت‌کنندگان آنقدر بد سلیقه باشند که آنها را قاب کنند و به دیوار بزنند. در مجموع نسبت میزان انرژی لازم برای نوشتن یک نامه (که خیلی کم است) در مقابل میزان لذت ناشی از دریافت آن (که فوق‌العاده بالا است) نشان مي‌دهد که باید از ‌اين شیوه به عنوان قابل توجه‌ترین راهکار در‌ايجاد انگیزه کارکنان استفاده شود. به نظر مي‌رسد خوانندگان‌اين وبلاگ با نویسنده آن «داگ» اتفاق نظر دارند. به طوری که یکی از آنها در زیر مطلب او مي‌نویسد: «چه نوشته الهام بخشی‌.‌ اين انرژی مثبت در نامه‌های نوشته شده، مي‌تواند باعث بهبود محیط‌های کاری شده و بازخوردی بسیار مثبت و واقعی داشته باشد.» اگر‌اين یادداشت‌ها تا‌اين حد مي‌تواند در روحیه افراد اثر بخش باشد پس چرا اقدام آقای «کنانت» در نوشتن‌اين نامه‌ها تا ‌اين حد غیرمعمول به نظر مي‌رسد؟ به نظر مي‌رسد سه دلیل زیر برای‌اين موضوع وجود داشته باشد: اول، مدیران ارشد فکر مي‌کنند سهمي ‌که آنها در پیشبرد کار دارند از دیگران بیشتر است. بنابراین از آنجایی که هرگز کسی برای آنها نامه تشکر نمي‌نویسد آنها نیز هرگز برای دیگران‌اين کار را نمي‌کنند. دوم‌، آنها به‌اندازه کافی با کسب وکار خود و کارمندان‌شان نزدیک نیستند و نمي‌دانند که چه کسی شایسته تشکر و قدردانی است. سوم‌،‌اينکه آنها ‌اين حقیقت عجیب بشری را فراموش کرده‌اند که افراد در مقابل سپاسگزاری و قدردانی تقریبا حاضر به انجام هر کاری برای شما هستند. در مواقع نادری که مدیران مي‌خواهند از کارمندان خود سپاسگزاری کنند به احتمال زیاد آنها برداشتن خودکار و نوشتن را انتخاب نمي‌کنند زیرا مدت زیادی است که آنها از‌ اين روش استفاده نکرده‌اند و آن را روشی به شدت وقت گیر تصور مي‌کنند. من‌اين را فقط برای آزمایش انجام دادم. مسلما در شروع پیشرفت آرامي‌داشتم. اما بعد از‌اينکه خودکار را برداشتم دیگر هیچ تلاشی لازم نبود. در خودکار را بر داشتم و نوشتم: «لوسی، چه ستون الهام بخشی نوشته‌اي، سرتاسر آن سرشار از انرژی مثبت است. با تشکر از ‌اينکه آن را در ‌اينترنت به اشتراک گذاشتی.» سپس اسمم را روی پاکت نوشتم و آن را پست کردم. کل زمان صرف شده برای‌اين کار: 55 ثانیه.

جانشین پروری یا شکست؟ سریما نازاریان منبع: HBR فاصله خانه «نورمن» تا تئاتر «سیناتراهای آوازه خوان» تنها چند ساختمان بود. این تئاتر چند هفته بود که روی سن بود و او تصمیم گرفته بود امروز به دیدن آن برود، چراکه این نمایش برای سازمان تیورتون، یک سازمان غول پیکر چند رسانه‌ای واقع در لندن که نورمن مدیر‌عامل آن بود، اهمیت فراوانی داشت. تیورتون تنها هفت میلیون دلار در این نمایش سرمایه‌گذاری کرده بود، مبلغی که نمی‌توانست برای سازمانی به ابعاد تیورتون سود خاصی به همراه داشته باشد. ولی نورمن را قانع کرده بودند که این نمایش علاقه عمومی به کاتالوگ سیناترا را که سازمان سال پیش با هزینه هنگفتی خریده بود، احیا خواهد کرد. در واقع نورمن 62 ساله چیز زیادی در مورد موسیقی نمی‌دانست، ولی تصور می‌کرد استعداد شگرفی در مدیریت دارد. «شان کنان» که در آینده قرار بود جانشین نورمن در سازمان باشد، ایده این نمایش را داده بود. به چشم نورمن، کنان یکی از معدود مدیران موسیقی بود که تواناییش نه در تجربه و نه در روند‌های کوتاه‌مدت پایه داشت. زمانی که نورمن روی صندلی‌اش در میان «زارا ساندیسون» که مدیر ارتباطاتی سازمان بود و «نیل برادی» که مدیر بخش بازاریابی بود نشست، متوجه شد که یکی از نقش‌های اصلی تئاتر امشب را هنرمند جایگزین بازی می‌کند، چرا که هنرمند اصلی بیمار بوده. نورمن لحظه‌ای ناراحت شد که دقیقا امشب هنرمند اصلی باید مریض شود ولی بعد فکر کرد که شاید این اتفاق برای هنرمند جایگزین شانس خوبی باشد تا بتواند خودش را نشان دهد. مطالعه نورها مدیر عملیاتی شان کنان شاید بهترین جایگزین در سازمان آلف بود. ولی بزرگ‌ترین مشکل سر راه جایگزینی او، «درک سلومون» بود. او 68 ساله بود همچنان با قدرت تمام به پیش می‌رفت. او که پایه‌گذار سازمان آلف در سال 1981 هم بود، یک مدیر بسیار حساس بود که با خواننده‌ها از نزدیک رابطه برقرار می‌کرد و زیاد خودش را درگیر مدیریت جزئیاتی مانند مسائل مالی نمی‌کرد و بیشتر روی روحیه خوانندگانش تمرکز می‌کرد. از طرف دیگر درست در زمینه‌هایی که درک ضعیف بود، شان قوی به نظر می‌رسید. همیشه او بود که برنامه‌هایی برای بودجه ارائه می‌کرد یا تصمیم می‌گرفت مسائل مالی را چگونه مدیریت کند. چنین مواردی در طرز فکر درک جایی نداشتند، در حالی که بخش بزرگی از سود سازمان به آنها بستگی داشت. اگرچه نورمن قانع شده بود که توانایی‌های شان بیشتر از درک به کار سازمان می‌آیند، او احساس کرده بود که شاید بهتر باشد برخی توانایی‌های شان بیشتر پرورش پیدا کنند و به همین دلیل هم به او کارهایی خارج از روتین محول می‌کرد. برای مثال در دوشنبه هفته پیش که یک گروه جدید قرار بود برنامه اجرا کند، شان از طرف سازمان مامور شده بود که توانایی‌های گروه مورد بحث را بررسی کند. ماهی خارج از آب دو مدیر سازمان یعنی شان و جیمی که یکی از استعداد‌های بزرگ سازمان بود، برای بررسی کار گروه مورد بحث به استودیوی مورد نظر رفتند. به نظر جیمی محیط بسیار آشنا بود و به او احساس امنیت می‌داد، ولی از نظر شان جای بسیار دلگیری بود. او از این موضوع می‌ترسید که شاید ترکیب نمایش سیناترا با موسیقی جازی که درک اخیرا به آن علاقه مند شده بود، زیاد سازگار نباشد و باعث شود که جوانان از آن خوششان نیاید. او به جیمی گفت: «من فکر می‌کنم اینها بسیار پر انرژی هستند، باید آنها را استخدام کنیم.» جیمی برای اینکه اشتیاق آتشین او را با ادب تمام رد کند، گفت: «اگر بتوانیم آنها را با قیمت پایینی استخدام کنیم.» یک برنامه ریز تايید شده نورمن از سال 95 که سازمان آلف را تصاحب کرده بود، همیشه سعی کرده بود به‌گونه‌ای سازمان را اداره کند که سهامداران از او راضی باشند. او درک را مجبور کرده بود برخی کاتالوگ‌ها را به گونه‌ای تغییر دهد که ارتباط کمتری با قابلیت شناسایی توانایی‌ها از طرف درک داشته باشند. او همچنین برخی از کارهای تولید شده را برای بررسی به برخی ویدئو کلوپ‌ها داده بود. ولی بزرگ‌ترین افتخار نورمن برنامه جانشین‌پروری بود که او در آلف جا انداخته بود. اکثر کارکنان از همان ابتدا ضرورت چنین برنامه‌ای را تشخیص داده بودند، ولی درک در این میان با هر گونه برنامه‌ای که ممکن بود سرعت واکنش سازمان به نیاز‌های در حال تغییر بازار را کاهش دهد، مخالفت می‌کرد. از آنجایی که تحلیل گران هم نیاز به چنین برنامه‌ای در سازمان را تايید کرده بودند و آنها بخش اعظمی از سهام سازمان را در اختیار داشتند، درک به این نتیجه رسید که مخالفت بیشتر با این برنامه به صلاح نیست. بنابراین او قبول کرد که برای جانشینی هشت مدیر ارشد سازمان برنامه‌های مناسبی چیده شود. همه این هشت جایگزین باید برنامه‌های پرورش مدیر در برخی دانشگاه‌های ارشد را پشت سر می‌گذاشتند. همه آنها به مدت یک سال زیر نظر یک مربی از واحدی دیگر کار می‌کردند که در طول این مدت هر کدام از این هشت نفر باید یک پروژه را به ثمر می‌رساندند. بعد از آن باید دو هفته را صرف بررسی چگونگی کار کردن مدیران مافوقشان می‌کردند و در نهایت باید ده درصد از زمانشان را صرف بررسی کارهای همکارانشان در سازمان‌های زیر مجموعه می‌کردند. اگر نورمن از همان ابتدا هم یک برنامه ریز حرفه‌ای نبود، تجربه از او یک برنامه‌ریز ساخته بود. او فکر نمی‌کرد که هیچ مدیری در این سازمان زمانی که در سمت مدیریت شروع به كار مي‌كند ناآماده‌تر از خود نورمن در هجده سال پیش باشد. برای مثال شان از مدرسه مدیریت وارتون به سازمان پیوسته بود و دقیقا به خاطر عملکرد خوبش نورمن او را به سازمان آلف فرستاده بود تا آنجا با مدیریت عملیات از نزدیک آشنا شود. زمانی که زنجیر پاره می‌شود دفتر درک یک اتاق بسیار بزرگ بود، ولی نقطه عطف آن دفتر، خود درک بود. با اینکه شصت و چند سال سن داشت، قامتی بسیار بلند داشت و به سبک جوانان لباس می‌پوشید و تنها رنگ موهای خاکستریش بود که سن واقعیش را نشان می‌داد. روز بعد از دیدار جیمی و شان از استودیو و گروه جدید بود که جیمی به دفتر درک رفت. زمانی که درک پرسید دیدارشان چگونه پیش رفته است، او گفت: «همان طور که انتظار می‌رفت.» «آره، شان و این گروه زیاد به هم نمی‌آیند.» «شاید، ولی علی الحساب که او می‌خواهد آنها را استخدام کند. دی‌وی‌دی را که فرستادم دیدی؟» «ترسناک است. من با همه کارکنانم مانند خانواده رفتار می‌کنم، ولی واقعا نفهمیدم شان در این گروه چه چیزی دیده است.» «او فکر می‌کند که سبک جازی که تو برای این کار پسندیده‌ای زیاد مناسب نیست و بهتر است سبک از جاز دوباره به هیپ‌هاپ تغییر پیدا کند.» درک گفت: «راک اند رول زمانی برای ما خوب بود، ولی زمان، تغییر کرده است و نسل جوان امروز بیشتر جاز را می‌پسندد. امیدوارم هیچ کدام از شما سازمان را ترک نکند و گرنه شان جای همه شما را با آدم‌های کت و شلوار پوش پر خواهد کرد.» «شاید بهتر باشد به جای همه این برنامه‌های جانشین پروری بیشتر به سبک کار کردن تو دقت کنند و از آن چیز یاد بگیرند. ولی به نظر می‌رسد همه فهمیده‌اند که قرار است شان جای نورمن را بگیرد و به همین دلیل هم همه از همین الان به خواسته‌های او توجه می‌کنند.» «شاید تا حدودی تقصیر از من باشد که از ابتدا با آنها همکاری نکردم. من مثل قبل نمی‌شنوم و به هر حال روزی می‌میرم. نکته اینجاست که هر کسی توانایی موسیقیایی کافی ندارد. شما می‌توانید یک موسیقی‌دان را پرورش دهید که جای یک حسابدار را بگیرد ولی برعکس این کار امکان پذیر نیست. نتیجه چیزی مانند آن سیناتراهای خواننده می‌شود.» در همین لحظه منشی درک اعلام کرد که شان آمده است و می‌خواهد داخل شود. جیمی در حالی که دفتر را ترک می‌کرد گفت که بعدا می‌بینمت و از کنار شان گذشت. درک به شان گفت: «شنیده‌ام دیشب خوش گذشته است.» «نه زیاد، من باید این تیپ کارها را از خیلی قبل تر شروع می‌کردم. تو به من خیلی کمک کرده‌ای و من به خاطر همه کارهایت از تو تشکر می‌کنم ولی فکر می‌کنم زمان آن رسیده است که من سازمان را ترک کنم.» درک در حالی که با تعجب به شان نگاه می‌کرد گفت: «چی؟ کجا می‌خواهی بروی؟ حتما پیشنهاد کاری خیلی خوبی گرفته‌ای.» «سازمان یسومیت از من خواسته است که یکی از پنج مدیر ارشدش شوم. من می‌توانم از مطالبی که شما به من آموخته‌اید در آنجا استفاده کنم. ولی از آنجایی که همکاران من در آنجا هم افرادی هستند که زمینه کاریشان مالی بوده است، فکر می‌کنم که کار کردن در آنجا برای من بهتر باشد.» «شان باورم نمی‌شود. رسما تو داری سازمان آلف را مدیریت می‌کنی و همه فکر می‌کردند که به زودی جای نورمن را می‌گیری.» «آره، خیلی از افراد دیگری که از تراورتون به اینجا آمده اند هم اعلام کرده‌اند که مایلند با من سازمان را ترک کنند.» «به تو تبریک می‌گویم که توانستی برنامه جانشین پروری نورمن را از ریشه نابود کنی.» آدم یا برنامه؟ خبر ترک کردن شان همه سازمان را گرفته بود. به همین دلیل بود که نورمن تصمیم گرفت با هیات مدیره جلسه‌ای بگذارد و در مورد برنامه جانشین پروری سازمان با آنها صحبت کند. دو نفر از نه نفر اعضای هیات‌مدیره کارآفرینانی بودند که سازمانشان را به تیورتون فروخته بودند. سه نفر دیگر «دنی»، «سرج» و «باب» از سازمان‌هایی می‌آمدند که با تیورتون کار می‌کرد. «من می‌دانم که همه ما از اخبار ترک افرادمان شوکه شده‌ایم ولی من به شما اطمینان می‌دهم که ما به زودی می‌توانیم جای آنها را پر کنیم.» سرج که با مشکل ترک کارکنان در سازمان خودش هم دست و پنجه نرم کرده بود گفت: «از کجا می‌دانیم که در این صورت دوباره همین اتفاق تکرار نمی‌شود؟ ما می‌دانیم که شان بهترین فرد برای جانشینی درک نبود ولی از طرف دیگر واقعا هیچ کس در این سازمان مانند درک پیدا نمی‌شود؟» دنی گفت: «ما باید درست مانند درک روی روابطمان با کارکنان و مشتریانمان کار کنیم. به نظر می‌رسد که برنامه نورمن در این زمینه زیاد کار آمد نیست.» نورمن گفت: «من فکر می‌کردم که در صورتی که به افراد قول نقش‌های بزرگی داده شود، آنها در سازمان می‌مانند ولی انگار اشتباه می‌کردم. حالا باید ببینیم چه زمینه‌هایی از برنامه جانشین پروریمان را باید تغییر دهیم.» سوال: هیات مدیره چه نوع برنامه جانشین‌پروری را باید در پیش بگیرد؟

ميلياردرها میلیاردری که بیمارستان‌ها را اداره مي‌کند برنارد بوئرمان میلیاردری آلمانی است که در زمینه تاسیس و اداره بیمارستان‌ها فعالیت دارد. مجله فوربز در سال 2010 بوئرمان را با ثروت 4/3 میلیارد دلار به عنوان دویست و هفتاد و هفتمین ثروتمند جهان معرفی کرد. برنارد بوئرمان موسس و تنها سهامدار گروه آسکلپیوس است. برنارد بوئرمان در سال 1944 متولد شد. وی تا حدی در رشته پزشکی تحصیل کرده بود. او همچنین در رشته حقوق و کسب‌وکار تحصیل کرده است. او در بیست و شش سالگی از مدرسه مدیریت فونتن بلو با افتخار فارغ‌التحصیل شد. او سپس به بوستون آمریکا رفت تا در دانشگاه هاروارد تحصیل کند. بوئومان از این دانشگاه با مدرک MBA فارغ التحصیل شد. بوئرمان بین سال‌هاي 1970 تا 1976 در بنگاه ارنست و وینی در بوستون در آمریکا و همچنین در فرانکفورت آلمان و به عنوان مشاور مالیاتی و حسابدار کار مي‌کرد. او همچنین توانست در آزمون حقوق و همچنین آزمون حسابداری آلمان شرکت کرده و این آزمون‌ها را با موفقیت پشت سر بگذارد. برنارد بوئرمان از سال 1976 برای خود و به شکل مستقل کار مي‌کرد. او در این دوره به عنوان ممیز و وکیل ولی به شکل مستقل با شرکت ارنست و وینی همکاری مي‌کرد. بوئرمان قبل از تاسیس زنجیره بیمارستان‌هاي خود به عنوان حقوقدان و حسابدار کار مي‌کرد. برنارد بوئرمان اولین بیمارستان خود را در سال 1984 تاسیس کرد و نام آن را آسکلپیوس گذاشت. آسکلپیوس در اسطوره‌هاي یونانی به خدای طب اطلاق مي‌شد و بوئرمان با الهام از این موضوع این نام را برای گروه خود انتخاب کرد. او به عنوان یک کارآفرین یک سیستم مدیریت قاطع را دنبال مي‌کند. گروه آسکلپیوس مراقبت‌هاي پزشکی با کیفیت بالا را با قیمتی مناسب برای همگان ارائه مي‌دهد. این گروه بیش از 25 سال تجربه در زمینه مراقبت‌های پزشکی و مدیریت بیمارستان دارد. این بیمارستان‌ها طیف کاملی از خدمات پزشکی را برای مشتریان پوشش مي‌دهد. علاوه بر مراقبت‌هاي پایه، استاندارد و حرفه ای، بیمارستان‌هاي تخصصی این گروه نیز در حوزه‌هایی خاص فعالیت دارند. گروه آسکلپیوس در حال حاضر 111 بیمارستان را اداره مي‌کند. درآمد این گروه در سال 2009 در حدود 3/3 میلیارد دلار برآورد شده بود. در حال حاضر بیش از 36 هزار نفر در سرتاسر جهان برای این گروه کار مي‌کنند. در حالی که 96 بیمارستان این گروه در آلمان واقع شده، این گروه در پرتغال، یونان، روسیه و رومانی نیز بیمارستان‌هایی را تحت اداره خود دارد. به علاوه این گروه 6 بیمارستان نیز در کالیفرنیا دارد که شرکت سلامت پاسیفیک عملیات آن را اداره مي‌کند. گروه آسکلپیوس همچنین با دانشگاه تانگجی در چین شراکتی صورت داده است. برنارد بوئرمان ازدواج کرده و 3 فرزند دارد. وی در حال حاضر ساکن کوئنیگ استاین در آلمان است.