جانشین پروری یا شکست؟
جانشین پروری یا شکست؟
فاصله خانه «نورمن» تا تئاتر «سیناتراهای آوازه خوان» تنها چند ساختمان بود. این تئاتر چند هفته بود که روی سن بود و او تصمیم گرفته بود امروز به دیدن آن برود، چراکه این نمایش برای سازمان تیورتون، یک سازمان غول پیکر چند رسانه‌ای واقع در لندن که نورمن مدیر‌عامل آن بود، اهمیت فراوانی داشت.
) |
تیورتون تنها هفت میلیون دلار در این نمایش سرمایه‌گذاری کرده بود، مبلغی که نمی‌توانست برای سازمانی به ابعاد تیورتون سود خاصی به همراه داشته باشد. ولی نورمن را قانع کرده بودند که این نمایش علاقه عمومی به کاتالوگ سیناترا را که سازمان سال پیش با هزینه هنگفتی خریده بود، احیا خواهد کرد.
در واقع نورمن 62 ساله چیز زیادی در مورد موسیقی نمی‌دانست، ولی تصور می‌کرد استعداد شگرفی در مدیریت دارد. «شان کنان» که در آینده قرار بود جانشین نورمن در سازمان باشد، ایده این نمایش را داده بود. به چشم نورمن، کنان یکی از معدود مدیران موسیقی بود که تواناییش نه در تجربه و نه در روند‌های کوتاه‌مدت پایه داشت.
زمانی که نورمن روی صندلی‌اش در میان «زارا ساندیسون» که مدیر ارتباطاتی سازمان بود و «نیل برادی» که مدیر بخش بازاریابی بود نشست، متوجه شد که یکی از نقش‌های اصلی تئاتر امشب را هنرمند جایگزین بازی می‌کند، چرا که هنرمند اصلی بیمار بوده. نورمن لحظه‌ای ناراحت شد که دقیقا امشب هنرمند اصلی باید مریض شود ولی بعد فکر کرد که شاید این اتفاق برای هنرمند جایگزین شانس خوبی باشد تا بتواند خودش را نشان دهد.
مطالعه نورها
مدیر عملیاتی شان کنان شاید بهترین جایگزین در سازمان آلف بود. ولی بزرگ‌ترین مشکل سر راه جایگزینی او، «درک سلومون» بود. او 68 ساله بود همچنان با قدرت تمام به پیش می‌رفت. او که پایه‌گذار سازمان آلف در سال 1981 هم بود، یک مدیر بسیار حساس بود که با خواننده‌ها از نزدیک رابطه برقرار می‌کرد و زیاد خودش را درگیر مدیریت جزئیاتی مانند مسائل مالی نمی‌کرد و بیشتر روی روحیه خوانندگانش تمرکز می‌کرد.
از طرف دیگر درست در زمینه‌هایی که درک ضعیف بود، شان قوی به نظر می‌رسید. همیشه او بود که برنامه‌هایی برای بودجه ارائه می‌کرد یا تصمیم می‌گرفت مسائل مالی را چگونه مدیریت کند. چنین مواردی در طرز فکر درک جایی نداشتند، در حالی که بخش بزرگی از سود سازمان به آنها بستگی داشت.
اگرچه نورمن قانع شده بود که توانایی‌های شان بیشتر از درک به کار سازمان می‌آیند، او احساس کرده بود که شاید بهتر باشد برخی توانایی‌های شان بیشتر پرورش پیدا کنند و به همین دلیل هم به او کارهایی خارج از روتین محول می‌کرد. برای مثال در دوشنبه هفته پیش که یک گروه جدید قرار بود برنامه اجرا کند، شان از طرف سازمان مامور شده بود که توانایی‌های گروه مورد بحث را بررسی کند.
ماهی خارج از آب
دو مدیر سازمان یعنی شان و جیمی که یکی از استعداد‌های بزرگ سازمان بود، برای بررسی کار گروه مورد بحث به استودیوی مورد نظر رفتند. به نظر جیمی محیط بسیار آشنا بود و به او احساس امنیت می‌داد، ولی از نظر شان جای بسیار دلگیری بود. او از این موضوع می‌ترسید که شاید ترکیب نمایش سیناترا با موسیقی جازی که درک اخیرا به آن علاقه مند شده بود، زیاد سازگار نباشد و باعث شود که جوانان از آن خوششان نیاید.
او به جیمی گفت: «من فکر می‌کنم اینها بسیار پر انرژی هستند، باید آنها را استخدام کنیم.» جیمی برای اینکه اشتیاق آتشین او را با ادب تمام رد کند، گفت: «اگر بتوانیم آنها را با قیمت پایینی استخدام کنیم.»
یک برنامه ریز تايید شده
نورمن از سال 95 که سازمان آلف را تصاحب کرده بود، همیشه سعی کرده بود به‌گونه‌ای سازمان را اداره کند که سهامداران از او راضی باشند. او درک را مجبور کرده بود برخی کاتالوگ‌ها را به گونه‌ای تغییر دهد که ارتباط کمتری با قابلیت شناسایی توانایی‌ها از طرف درک داشته باشند. او همچنین برخی از کارهای تولید شده را برای بررسی به برخی ویدئو کلوپ‌ها داده بود.
ولی بزرگ‌ترین افتخار نورمن برنامه جانشین‌پروری بود که او در آلف جا انداخته بود. اکثر کارکنان از همان ابتدا ضرورت چنین برنامه‌ای را تشخیص داده بودند، ولی درک در این میان با هر گونه برنامه‌ای که ممکن بود سرعت واکنش سازمان به نیاز‌های در حال تغییر بازار را کاهش دهد، مخالفت می‌کرد. از آنجایی که تحلیل گران هم نیاز به چنین برنامه‌ای در سازمان را تايید کرده بودند و آنها بخش اعظمی از سهام سازمان را در اختیار داشتند، درک به این نتیجه رسید که مخالفت بیشتر با این برنامه به صلاح نیست. بنابراین او قبول کرد که برای جانشینی هشت مدیر ارشد سازمان برنامه‌های مناسبی چیده شود.
همه این هشت جایگزین باید برنامه‌های پرورش مدیر در برخی دانشگاه‌های ارشد را پشت سر می‌گذاشتند. همه آنها به مدت یک سال زیر نظر یک مربی از واحدی دیگر کار می‌کردند که در طول این مدت هر کدام از این هشت نفر باید یک پروژه را به ثمر می‌رساندند. بعد از آن باید دو هفته را صرف بررسی چگونگی کار کردن مدیران مافوقشان می‌کردند و در نهایت باید ده درصد از زمانشان را صرف بررسی کارهای همکارانشان در سازمان‌های زیر مجموعه می‌کردند.
اگر نورمن از همان ابتدا هم یک برنامه ریز حرفه‌ای نبود، تجربه از او یک برنامه‌ریز ساخته بود. او فکر نمی‌کرد که هیچ مدیری در این سازمان زمانی که در سمت مدیریت شروع به كار مي‌كند ناآماده‌تر از خود نورمن در هجده سال پیش باشد. برای مثال شان از مدرسه مدیریت وارتون به سازمان پیوسته بود و دقیقا به خاطر عملکرد خوبش نورمن او را به سازمان آلف فرستاده بود تا آنجا با مدیریت عملیات از نزدیک آشنا شود.
زمانی که زنجیر پاره می‌شود
دفتر درک یک اتاق بسیار بزرگ بود، ولی نقطه عطف آن دفتر، خود درک بود. با اینکه شصت و چند سال سن داشت، قامتی بسیار بلند داشت و به سبک جوانان لباس می‌پوشید و تنها رنگ موهای خاکستریش بود که سن واقعیش را نشان می‌داد. روز بعد از دیدار جیمی و شان از استودیو و گروه جدید بود که جیمی به دفتر درک رفت. زمانی که درک پرسید دیدارشان چگونه پیش رفته است، او گفت: «همان طور که انتظار می‌رفت.»
«آره، شان و این گروه زیاد به هم نمی‌آیند.»
«شاید، ولی علی الحساب که او می‌خواهد آنها را استخدام کند. دی‌وی‌دی را که فرستادم دیدی؟»
«ترسناک است. من با همه کارکنانم مانند خانواده رفتار می‌کنم، ولی واقعا نفهمیدم شان در این گروه چه چیزی دیده است.»
«او فکر می‌کند که سبک جازی که تو برای این کار پسندیده‌ای زیاد مناسب نیست و بهتر است سبک از جاز دوباره به هیپ‌هاپ تغییر پیدا کند.»
درک گفت: «راک اند رول زمانی برای ما خوب بود، ولی زمان، تغییر کرده است و نسل جوان امروز بیشتر جاز را می‌پسندد. امیدوارم هیچ کدام از شما سازمان را ترک نکند و گرنه شان جای همه شما را با آدم‌های کت و شلوار پوش پر خواهد کرد.»
«شاید بهتر باشد به جای همه این برنامه‌های جانشین پروری بیشتر به سبک کار کردن تو دقت کنند و از آن چیز یاد بگیرند. ولی به نظر می‌رسد همه فهمیده‌اند که قرار است شان جای نورمن را بگیرد و به همین دلیل هم همه از همین الان به خواسته‌های او توجه می‌کنند.»
«شاید تا حدودی تقصیر از من باشد که از ابتدا با آنها همکاری نکردم. من مثل قبل نمی‌شنوم و به هر حال روزی می‌میرم. نکته اینجاست که هر کسی توانایی موسیقیایی کافی ندارد. شما می‌توانید یک موسیقی‌دان را پرورش دهید که جای یک حسابدار را بگیرد ولی برعکس این کار امکان پذیر نیست. نتیجه چیزی مانند آن سیناتراهای خواننده می‌شود.»
در همین لحظه منشی درک اعلام کرد که شان آمده است و می‌خواهد داخل شود.
جیمی در حالی که دفتر را ترک می‌کرد گفت که بعدا می‌بینمت و از کنار شان گذشت. درک به شان گفت: «شنیده‌ام دیشب خوش گذشته است.»
«نه زیاد، من باید این تیپ کارها را از خیلی قبل تر شروع می‌کردم. تو به من خیلی کمک کرده‌ای و من به خاطر همه کارهایت از تو تشکر می‌کنم ولی فکر می‌کنم زمان آن رسیده است که من سازمان را ترک کنم.»
درک در حالی که با تعجب به شان نگاه می‌کرد گفت: «چی؟ کجا می‌خواهی بروی؟ حتما پیشنهاد کاری خیلی خوبی گرفته‌ای.»
«سازمان یسومیت از من خواسته است که یکی از پنج مدیر ارشدش شوم. من می‌توانم از مطالبی که شما به من آموخته‌اید در آنجا استفاده کنم. ولی از آنجایی که همکاران من در آنجا هم افرادی هستند که زمینه کاریشان مالی بوده است، فکر می‌کنم که کار کردن در آنجا برای من بهتر باشد.»
«شان باورم نمی‌شود. رسما تو داری سازمان آلف را مدیریت می‌کنی و همه فکر می‌کردند که به زودی جای نورمن را می‌گیری.»
«آره، خیلی از افراد دیگری که از تراورتون به اینجا آمده اند هم اعلام کرده‌اند که مایلند با من سازمان را ترک کنند.»
«به تو تبریک می‌گویم که توانستی برنامه جانشین پروری نورمن را از ریشه نابود کنی.»
آدم یا برنامه؟
خبر ترک کردن شان همه سازمان را گرفته بود. به همین دلیل بود که نورمن تصمیم گرفت با هیات مدیره جلسه‌ای بگذارد و در مورد برنامه جانشین پروری سازمان با آنها صحبت کند. دو نفر از نه نفر اعضای هیات‌مدیره کارآفرینانی بودند که سازمانشان را به تیورتون فروخته بودند. سه نفر دیگر «دنی»، «سرج» و «باب» از سازمان‌هایی می‌آمدند که با تیورتون کار می‌کرد.
«من می‌دانم که همه ما از اخبار ترک افرادمان شوکه شده‌ایم ولی من به شما اطمینان می‌دهم که ما به زودی می‌توانیم جای آنها را پر کنیم.»
سرج که با مشکل ترک کارکنان در سازمان خودش هم دست و پنجه نرم کرده بود گفت: «از کجا می‌دانیم که در این صورت دوباره همین اتفاق تکرار نمی‌شود؟ ما می‌دانیم که شان بهترین فرد برای جانشینی درک نبود ولی از طرف دیگر واقعا هیچ کس در این سازمان مانند درک پیدا نمی‌شود؟»
دنی گفت: «ما باید درست مانند درک روی روابطمان با کارکنان و مشتریانمان کار کنیم. به نظر می‌رسد که برنامه نورمن در این زمینه زیاد کار آمد نیست.»
نورمن گفت: «من فکر می‌کردم که در صورتی که به افراد قول نقش‌های بزرگی داده شود، آنها در سازمان می‌مانند ولی انگار اشتباه می‌کردم. حالا باید ببینیم چه زمینه‌هایی از برنامه جانشین پروریمان را باید تغییر دهیم.»
سوال: هیات مدیره چه نوع برنامه جانشین‌پروری را باید در پیش بگیرد؟
